近日，宗藝石材發(fā)展有限公司總經(jīng)理呂少友在“石善班走進石博會”高峰論壇上講述了未來品牌之道，分享了如何去庫存、留人才的成功經(jīng)驗。他表示，宗藝目前施行的“阿米巴”管理模式正漸漸改善企業(yè)的管理困局，有效控制了高端人才的流失，實現(xiàn)了人才利益的最大化。

　　引入“阿米巴”管理模式后，宗藝生產(chǎn)效率提高了，用工也減少了。

高薪也難留人才

　　2012年，留澳歸來的呂少友接過家族企業(yè)的重擔，隨即創(chuàng)立了一個石磚品牌——卡斯維諾。

　　“品牌創(chuàng)建之初，人才隊伍建設特別吃力，因為在傳統(tǒng)石材行業(yè)里，幾乎找不到懂得銷售渠道設計、管理的人才。所以，我跑到與石材行業(yè)接近的建材行業(yè)尋找人才，比如瓷磚、衛(wèi)浴行業(yè)。”呂少友說，原以為只要把團隊建設起來，就沒什么難事，沒想到，辛苦培養(yǎng)的人才剛能為己所用，就被人高薪挖走，這讓他陷入從未有過的困惑。

　　困惑的同時，呂少友開始反思，為什么企業(yè)留不住人？難道只是工資給的不夠？呂少友坦言，一個毫無石材經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，第一年不包括年終獎，僅工資就不下10萬元，次年還要提升，不提升必然會走?？删退闾嵘?，如果沒提升到對方的心里價位，對方依然會另謀高就。

　　那么，到底該如何給高管漲工資，才能留住他們？呂少友表示，工資是個無極限的東西，你就算給對方30萬元，別的企業(yè)還是可以用雙倍工資挖人。所以，在他看來，漲工資不是最好的留人方式，而能留住人才的最好辦法就是用事業(yè)綁住他。說到底，企業(yè)老板要有培養(yǎng)“小老板”的心態(tài)和胸懷，讓每個有潛力、有能力的員工都能成為小老板，發(fā)揮自己的潛能。如此一來，不僅員工賺到錢，老板也輕松。

設計部門變公司

　　設計即創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂，沒有創(chuàng)新，企業(yè)就沒有發(fā)展。在宗藝石材，除了銷售部，呂少友還極為重視設計部。

　　呂少友說，自己辛苦培養(yǎng)的設計師也會被同行挖走。“去年，設計部總監(jiān)向我提出辭呈，準備自己創(chuàng)業(yè)。讓我感到慶幸的是，他不是跳去能提供更高薪資的企業(yè)。”呂少友說，他很看好有創(chuàng)業(yè)夢的人，因為這種人更拼，潛能更無限。

　　就在設計總監(jiān)提出辭職后，呂少友迅速作出反應，提議將設計部獨立出來，并注冊公司，獨立核算，讓設計總監(jiān)和設計主筆入股。此舉得到設計總監(jiān)和主筆的認可，也因此留住了他們。

　　當設計部變成公司后，內部結構和機制也相應發(fā)生變化。工資從原來的固定工資，變成按績效計算。而項目也有了收費標準，每平方米按工作難度收費，價格300元-600元不等。

　　“以往，設計部員工都是拿死工資，好做歹做都是那樣，很難激起他們的積極性和創(chuàng)作熱情?，F(xiàn)在不一樣了，收入與自己付出掛鉤。”呂少友說，以往一個需要一個月才能完成的項目，現(xiàn)在10來天就能完成，而且品質有時還比以往做得更好。　

　　在呂少友看來，設計就像一門雜學，只有吸收越多，才能激發(fā)、創(chuàng)造出更多不可思議的東西。“很多人問我，你不擔心卡斯維諾的設計以后變得滿大街都是。其實，我并沒有這樣的擔憂，因為只有讓設計師接觸越多，才能激發(fā)他們更多潛能。至于設計同質化問題就更不存在，因為設計師都是根據(jù)客戶的指導方向進行設計的。”

　　據(jù)卡斯維諾設計總監(jiān)江鵬程介紹，目前由卡斯維諾入股成立的廈門筑風設計有限公司已從幕后慢慢走向臺前，成功服務了天一、榮福等多家水頭石企，人員從原來的8個擴充到現(xiàn)在的近20個，服務項目也擴展至展廳、產(chǎn)品、終端設計。

工廠由一切成三

　　除了設計部的轉變，宗藝生產(chǎn)車間也發(fā)生變化，由傳統(tǒng)的大車間變成3個小車間。

　　卡斯維諾品牌策劃總監(jiān)張彩明表示，目前，宗藝車間正在踐行的正是聞名遐邇的稻盛和夫的“阿米巴模式”。“去年下半年公司生產(chǎn)管理引進‘阿米巴模式’，讓工人生產(chǎn)積極性得到最大程度釋放。”

　　所謂的“阿米巴模式”，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小車間的方式進行獨立經(jīng)營。

　　張彩明表示，這個在很多石材人看來可能覺得新鮮的詞匯，實際上與小車間承包模式別無二致。“我們將車間劃分為好幾個小集體，承包給負責的工人，這樣他們就成了‘小老板’，每個車間自行制訂計劃，獨立核算，全員參與經(jīng)營，努力完成企業(yè)經(jīng)營目標。”

　　“事實上，‘阿米巴模式’是扁平化管理的一種體現(xiàn)，能減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結構。”呂少友說，當車間拆分成3個小車間后，每個小車間流程也變得更緊湊，每個員工還能學到更多工種。不但效率更高，交貨準時度也大大提高。

　　此外，“阿米巴模式”運營成熟后，還會向外復制。“和很多企業(yè)以辦事處的形式擴張不同的是，宗藝采取以代理商或分公司的形式擴張。”呂少友說。

　　“公司在外地設立辦事處，派駐員工相當于出差駐外，不管市場如何都旱澇保收。而分公司或代理商，每個點都是獨立經(jīng)營主體，盈虧自負，利益分成。這種模式對企業(yè)來說，是更有效的市場營銷擴大方式。”呂少友說，之后宗藝總部就會像一個中央廚房，向各個子廚房供應食材，至于各子廚房盈虧由他們獨立承擔。（記者 蔡靜琦 文/圖）